ZOE'S BLOG

Idea

@  糟糕的創意，開始就是糟糕的。只有好的執行力，沒有好創意，結果也不會成功的。而當你的想法只有僅有切入點時，是不會發展成大公司的。我也曾經認為創意是可有可無的，但後來發現這是錯的。

@  創意是什麼呢?創意的概念很廣，包括之後的市場規模、增長潛力、公司的擴展策略、防衛性策略等等，如果要評估一個創意，就要從這些方面考慮，不是僅僅從產品著手。

@  現在的創業者很多都忽略做計劃這個過程，創業者需要有長遠的打算。還有一點是現在年輕創業者經常失誤的地方，就是你必須意識到，你的公司和企業必須是無法複製的。

@  首先要有好創意，之後再來創業。當你有許多創意時，應該如何選擇呢?應該選你空閒時，最常想到的那個創意。

@  團體必須要有一個明確的重要使命才能成功，如果創業理念不夠好，是很難產生這樣的使命感的。如果不能認清自己的使命，根本不可能度過創業的艱難時期的。另外明確的使命也會使非員工的人們願意為你提供幫助，與別人的衍生產品相比，任重道遠卻有前景的產品更能得到支持和關注。

@  關於創業，很多時候開頭難的公司比開頭簡單的公司更容易成功。若只會複製別人的創意，很少自己的創意的話，激發不了別人的熱情的，團隊也不會盡最大力量去取得成功。

@  彼得提爾:每個人都想讓自己的創意發展成行業的壟斷企業，但很明顯的，這不可能一蹴而就。大家應該先找到自身有足夠競爭力且相對較小的市場，之後在快速擴張。

@  另外，大家要忠於自己的信念，在別人提出反對時，要敢於堅持己見，而往好處想，當大家都反對你的創意時，你也該開心，因為至少沒有人跟你競爭同一塊市場。

@  創業者常見的錯誤，就是認為自己的第一個產品必須非常宏偉壯大的，但其實不需要，只要先針對一些特定市場，再從這小市場擴展。這也是為何要研究市場的規律的重要。相對於規模大卻沒增長機會的公司，還不如投資現在規模小，但未來能快速增長的市場。最好一開始開發自己也想要的產品，因為你對產品的了解比通過用戶交流來的更有效。

@  切記，只是抄襲別人創意或做小修改，這樣的創意是不會成功的。

@  市場情況是非常重要的，創業裡無法改變的就是市場。

Product

@這裡說的產品是指你和消費者互動的一切

@要發展成大公司，最重要就是將好創意轉化為好產品

@除了吃飯睡覺鍛鍊，其他時間應該要忙於完善產品和跟用戶溝通。其他的事情例如招聘、公關、會議等等，都應該先放到一邊，因為開發產品最為重要。

@開發產品一開始，與其讓產品受大眾喜愛，還不如讓產品受一小群消費者喜愛更好，雖然讓許多人喜愛是最好，但在創業之初，其實很難做到。而這裡就有個取捨，就是讓很多人喜歡卻對產品熱情不高VS較少消費者喜愛但卻對產品熱情很高。

@打入大公司不想切入的市場

@擴展市場的另一種方法，就是靠口碑口耳相傳，最好的行銷就是讓消費者變成代言人，若市場無法成長擴大，肯定是產品不夠好好產品始終是市場擴大的秘訣。

@大多數新創公司好早就倒，大多不是因為競爭不了而倒，而是生產不出讓消費者喜愛的產品。要生產好產品很難，所以開始的著手點要小。

@總結yc裡成功的企業，很多創業者都把訂單系統和通知軟體綁定，這樣如果客戶半夜發郵件過來，即使創業者在睡覺，也能保證在一小時內給客戶答覆。

@企業需要相當數量的客戶來建立反饋機制，而一開始創業就在google做廣告招攬客戶是不可取的，創業之初不需要太多客戶，只需要能夠每天給你客戶反饋的客戶。一開始找客戶的方式就是親身力行，自己搭上客戶。

@要將客戶回饋用於產品決策中，你的客戶回饋要緊湊，若你能每週產品都能改進10%，你的產品會進步很快。聰明的創業者會想盡辦法最接近顧客。史丹佛創業者最常見的錯誤就是一開始就雇人做銷售和客戶支持，這些是應該一開始由創業者自己做。

@衡量公司發展的指標:總註冊人數，活躍用戶，活躍等級，用戶保有率，收益，淨推薦值。

@若沒有好產品，其他的課程也沒意義。

Team

• 若和合夥人之間醞釀緊張關係，要立刻解決這是真的的。創業公司很早就告吹，就是合夥人間關係不好
• 最好一開始的合夥人找自己朋友，因為當出現問題時，你們關係基礎穩固，曾經YC孵化過的75個公司，有9個公司因為不慎重的增加一個合夥人，導致下一年公司四分五裂。公司創建者之間的不了解會帶來嚴重影響。
• 若你不再大學裡找合夥人，那最好能在一家有意思的公司工作，那裏的潛在合夥人不比史丹佛少。YC所資助的公司中，單人創業的站10%。
• 你需要堅強冷靜的合夥人。如果你不是專業人士，你就得找一個專業的合夥人，以YC的經驗來看，兩三個合夥人是最完美的。
• 如何僱用?盡量不要雇用人，因為許多員工最後會造成嚴重損耗，且造成協調複雜，關係緊張，決策速度慢等。最開始，你應該只雇用你最需要的人，之後你要學習如何快速僱用及擴大公司規模
• 曾有個公司對其要雇用的員工進行五個月面試，並且列出他們想要的員工應有的文化價值觀，其中一項就是必須為公司流血奮鬥。
• 優先考慮雇用最優秀的人，創業者總是低估朝聘有多難。一家公司是否能成為黑馬，這是看的出來的，優秀的人了解這些，因此優秀的人會等待
• 應該花多少時間在招聘上?答案是0%或25%，你要麼不招人，不然就是要花大力氣去招人。雇用平庸的人會毀了公司文化，你應該再招募每個人前，就想我能把公司未來押在這個人身上嗎?在早期招聘中，經驗不是最重要的，你應該聘有才能且相信你們會成大事的人，目前我招到最優秀的人，都沒什麼經驗。
• 在招聘時，我會注重三點:他們是否聰明?他們能完成任務嗎?我願意花多少時間跟他們再一起?如果這三題答案都是”是”，我就不會後悔招了這個人，這個方法通常很奏效。最好測試招聘人員的方法就是讓她待在項目一兩天，這樣雙方都可以學到很多東西，和別人共事後就會變得擅長評估一個人。試著問面試者她在過去做過的項目依些問題。若她有推薦人，你可以問推薦人這人是否可以排進跟你共事的人中排到前5%的?他們專長是什麼?你會再次雇用他們嗎?還有為什麼你不想再雇用他們?
• 另外我注意到一件事，是否有良好的溝通技巧與招到的人最終是否能勝任工作有很大的關係。溝通在早期非常重要，若某人不能清楚表達，那她可能不適合這份工作。對早期招的人感到滿意的創業者，他們常這樣描述這些員工”不管做什麼，他們都會是世上最優秀的人”

• @mark zuckerberg曾說她招人過程會考慮兩點，第一她是否願意花時間和這個人相處?第二，若角色互換她是否願意為這個人工作?

• 如果你不想花太多時間和人打交道，那你應該相信你這方面的直覺

• 員工股份方面，應該把10%的股份給前10位員工，他們必須在4年內讓這些股份變得有意義，如果他們成功了!他們創造的價值遠多於10%的股份。對於股份，許多創業者對員工叫吝嗇，對投資人較慷慨，這完全顛倒了。
• 再來是如何留住員工?你得確定你的員工感到高興並覺得自己受到重視，這就是股份授予是很重要的原因之一。
• 如何再解雇員工時，不會讓早期員工感到不安?答案是，判斷一個員工是否解雇，不是看他搞砸幾次，你應該關心員工，不要對他們發火，要像一個團隊，如果某人成事不足敗事有餘，這個時候你就要採去行動了。
• 和合夥人最好開始共事時，就盡快分配股權了，股權應該近似平均分配，若不想把相等份額股份給合夥人時，我認為你要想想，你是否有把她繼續當合夥人看待。
• 真正優秀的人，學東西學得快，且總能在公司找到屬於自己的位置
• ＠一開始就應該講好，若未來有某合夥人要離開，要怎麼做？矽谷最常做的方法就是以四年發放股份，若你第一年走則只能得２５％，第二年５０％，以此類推。

Execution

@ 要成為一個有執行力的公司，你自己就要是一個說的到做得到的人。創業者所做的事都會成為公司文化。公司需要你成為瘋狂的執行機器。擁有好主意的人很多，但願意付出努力，把想法實踐的人很少。

​​​​​@ 業公司的ＣＥＯ工作主要有５件事：制定目標、籌集資金、宣傳公司（想招聘的人，顧客，媒體，員工，合夥人等）、招聘和管理團隊。 最後一件事，是確定執行標準。而執行方面有２個關鍵問題 ，第一，知道做什麼?第二，能完成嗎?
@ 我最喜歡問創業者把時間金錢花在哪了，因為這顯示創業者覺得最重要的是，作為一個創業者最難的就是，今天有１００件事 ，你得辨別其中兩三件最重要的事，剩下的就要忽略或派給其他人完成。如果你無法確定重要的事，那麼你也很難成大事。

@ 如何知道每天應該關注於什麼事？制定目標很重要，公司裡任何人都要知道每周的工作目標在哪。最優秀的創業者會一值不斷的重複這些目標，他們把目標掛在牆上，會議中也一直重申， 這可讓公司專注 。

@ 我的朋友說過一個創業秘訣，在於忘我的的專注和極度的熱衷 。另外只要比競爭者努力一點，就更能成功。

@ 猶豫不決是創業殺手，優秀的創業者是著重每個細節，並快速的行動 ，且打破常規。

@ 驅動力和成長是創業命脈，當團隊沒有驅動力時，只能用勝利來刺激，沒有勝利就用小勝利驅動，曾有一個董事說：銷售能解決一切。所以保持驅動力的方法，就是早點建立工作節奏，並愛此基礎上完成產品、開發產品，每周你要和你的整個公司回顧這些標準

＠競爭者是最能破壞驅動力的人，唯一能做的就是不要擔心競爭者，不要讓公司因為媒體和競爭者產生沮喪。ＨＥＮＲＹ　ＦＯＲＤ：你應該害怕的是那些從不理你，只專注自身進步的競爭者。